米果贏了蘋果，這個結「果」對中時集團的未來影響倒還在其次；重要且關鍵的是，它能替台灣傳媒產業創造什麼樣的良性典範。

一九九二年底的鄭州糖酒會，旺旺接了三百多個貨櫃的米果訂單。沒想到台灣的生產線趕了一、兩個月工，如期出貨到廣州之後，當初下單的廠商全都沒依照合約以現金取貨。董事長蔡衍明二話不說，把幾百萬包米果分送給上海、廣州、南京、長沙等地各級學校學生試吃，就此打下中國市場的大片江山。

一九九二年的「米果」之於中國消費者，就像二○○三年的「蘋果」之於台灣讀者，都很新鮮。新鮮，用行銷學的角度來看，就是具有市場區隔。同樣的，中國時報在集團易手前進行大裁員時，社方聲稱要轉型為「菁英報」，也就是為了創造與蘋果日報的市場區隔。

菁英報說穿了，其實就是相對於「量報」的「質報」。兩者的獲利比重截然不同，質報的「影響力」較高，量報的「銀享力」較大。

媒體本來就不是一個獲利率極佳的產業，加上台灣近年因為產業出走、市場萎縮，市場量能更不足以讓旺旺在跨足台灣媒體市場，開出異業的璀璨花朵。而就旺旺集團的跨國經營觸角與品牌來看，與其投入龐大資金（包括併購與後續的營運）跟蘋果日報在量報市場，進行紅海戰爭，競逐蠅頭小利；倒不如採取藍海策略，致力於建立質報典範。

事實上，過去中國時報雖然不斷標榜要辦「質報」、「菁英報」，但都只是從市場區隔的角度，與以蘋果日報為首的勁敵逐鹿市場。就現代行銷學的觀點而論，單單「市場區隔」是不夠的，必須要有「優勢市場區隔」。

以內容為例，九月一日改版的中國時報，不過是將國際新聞的版位前挪、將地方新聞併入其他版面罷了。在台灣讀者普遍對國際新聞淡漠、縣市長選戰日漸逼近之際，這樣的改版其實只照顧到理想性，卻忽略了現實性。媒體固然具有社會教育的本質，卻不能偏忽市場競爭的特質。

此外，媒體是必須讓閱聽眾獲得使用與滿足，這當中包括思維性的文字、與視覺性的美編兩大元素。可惜的是，改版後的中國時報在版面的美術設計上，讓讀者幾乎看不出與改版前有何差異。蘋果日報的版面設計固然稍嫌誇飾，但也證明台灣已經進入視覺閱讀時代。中國時報在傳統與蘋果之間，其實還有第三種選擇，那就是歐美許多報紙的版面編排，其雅致的視覺享受，並不輸給蘋果日報，而且也符合菁英報、質報的特質。

此外，從組織再造的角度來看，整個中時集團在資源的有機整合、子體的戰力統合上，也仍有頗多強化與深化的空間。現代管理之父杜拉克主張，員工是企業的包袱，人力資源則為企業的資產；換言之，中時集團的精進空間，應著眼於ＨＲ（Human Resource）的質化，而非員工數的量化。

旺旺憑著在中國創造米果奇蹟的經驗，其實是可以在台灣再創質報奇蹟的。